陈凯旋家族及立白集团的传承故事

家齐国治，传家首在齐家难

兄弟同心，合契更利航大船

2024年伊始，立白科技集团董事长陈凯旋长子陈泽滨，由集团总裁升任集团董事长，全面接手立白集团。集团副董事长、总裁陈凯臣的次子陈展雄则从第一副总裁接任集团副董事长、总裁。这代表着由陈凯旋、陈凯臣两兄弟打造的日化巨头进入了二代全面接班的新阶段。是年，陈凯旋家族以295亿元人民币财富位列《2024年胡润百富榜》155位。 

陈泽滨

从打工仔到日化巨头

1958年，陈凯旋生于广东普宁一个普通农民家庭，受潮汕“小小生意会发家”的经商理念影响，1982年与兄长陈凯臣成立普宁洲盛贸易有限公司，开启家族经商之路。1987年，陈凯旋洞察日化商机，以3000元积蓄购入洗衣粉和洗发水，正式进军日化行业。进入90年代，日化市场竞争加剧，陈凯旋意识到只做二道贩子是不够的，他开始思考做自己的品牌。1991年“立白”商标问世。之后，陈凯旋出资 30 万元与广东洗涤用品厂合作，采用OEM模式生产立白洗衣粉，同时将目光投向县市乡村市场，避开与国际品牌在城市的正面竞争。1994年，立白决定进军广州，七人团队在广州发展大厦的那段经历，陈凯旋将其形容为“创业维艰”。但艰难困苦中，立白始终保持自己的“三个坚持”：坚持现货现款；坚持给经销商更大利润空间并帮打广告；坚持产品去渍成分高、不伤手、留香好。此外，立白独创的“专销商”制度，以“感情、亲情、商情”为纽带，吸引亲朋好友及各地资源型经销商加入，形成紧密的利益与情感共同体。在陈凯旋眼中，经销商为“唇齿相依的兄弟姐妹”，通过让利和扶持，立白构建起强大的经销网络，帮助其成就顶级竞争力。

世纪之交，日化市场竞争进入白热化。陈凯旋意识到单一产品难以长久，提出“大日化才有未来”的战略，向多个日化品类进军。截至2021年，立白产品涵盖八大品类、500个品种，三十余个著名商标，“大日化”战略成效显著。在这一过程中，立白形成了“五立”文化——立信、立责、立质、立真、立先，这成为企业发展的精神支柱。

“创二代”接棒续辉煌

怎么接班，如何接班？这是每一个家族企业都要考虑的问题。陈凯旋认为继承人的培养是传承过程中至关重要的一环，对家族二代的教育和培养不能顺其自然，需要刻意引导和安排。因此陈氏家族的二代们自小便被培养要“早接班、肯接班、会接班”。

陈凯旋育有三儿两女、陈凯臣育有两儿一女。陈凯旋的长子陈泽滨，出生于1986年。十几岁的时候，陈泽滨就被父亲带到公司参加各种会议。当时的陈泽滨一边在学校里学习，一边听公司人讲业务。2010年，陈泽滨听从父亲安排进入家族企业。他先从品牌管理中心的实习生做起，然后是1-2年的品牌经理，专门负责品牌定位、包装设计，再到营销端副总经理。2013年底，他紧跟时代潮流，主导筹建立白集团的电商部门。2015年，他又提出并亲自操盘了立白集团的数字化转型，带领立白集团向全面数字化加速迈进。2019 年，33岁的陈泽滨接手立白科技集团董事、总裁职位。这一举动被外界普遍认为，由陈凯旋、陈凯臣掌控的“立白系”开始正式迈入代际传承之旅。五年后，陈泽滨正式接掌立白科技集团董事长的职位。

陈凯旋大女儿陈丹丽则为立白集团开创了母婴产品线，创立了母婴品牌“婴元素”；二儿子陈泽鑫担任立白凯晟控股大健康板块的广州国际医药港董事和常务副总裁；小儿子陈泽行创立了素立康生物科技，旗下拥有贺爷、娇之密语等品牌，为立白集团在大健康领域落下一子；“小公主”陈丹娜是主攻投资的立壹科技有限公司的董事长。

陈凯臣的长女陈丹霞，为了帮助管理立白集团在澳大利亚的分公司，毅然放弃去英国留学，选择到澳大利亚悉尼大学读书。她不仅在学业上拿下双硕士学位，而且在公司业务上还取得了多个澳大利亚品牌的独家经营权，助力立白集团进军国际市场。学成归来后，陈丹霞担任立白集团化妆品事业部的总经理，接管并扭转了“高姿”品牌低迷的经营局面。此外，她还接手立白集团的超威事业部，并于 2 年后将这一部分业务独立出来，组建了“朝云集团”并主导其登陆港交所，成为立白集团旗下的业务进入资本市场的开路先锋。

朝云集团上市庆祝仪式

陈凯臣的大儿子陈展生则为立白集团开拓了金融版图。2011年，陈展生辞去家族企业的职务成立立白资本，创办了宝凯道融投资公司。他推动立白集团将业务体系拆分重组，形成了日化、金融、地产几大板块。陈凯臣的次子陈展雄担任立白集团副董事长、总裁，上海新高姿化妆品有限公司总经理。

当前立白集团8位家族二代成员均在集团内担任高级管理职务，呈现出家族二代集体接班的状态。立白集团能如此顺利地传承到8位家族二代手中，除了陈凯旋、陈凯臣兄弟从小对他们的培养外，也离不开陈氏家族精神的传承。

作为潮商精神的代表，陈凯旋提到对家族二代的期待：“他们不但要继承事业，还要继承我们的这种吃苦耐劳的精神、拼搏精神、奋斗精神、敢为人先的精神。”

在家族关系治理中，陈凯旋和陈凯臣都认为培养二代最重要的就是建立他们对家族团结的认同。他们反复向子女们强调一个理念：“大家都有一个共同目标，把共同的蛋糕做大，有事要多商量、多沟通，能够以企业发展的大局为重。”对家族中逐渐走上前台的二代成员，陈凯旋更愿意称其为“创二代”，因为他们要接过自己和大哥这批“创一代”的班，带领立白集团完成二次创业。

学来的“家族规约”与“家族委员会”

家族第一代价值观的形成，一般是随着创业过程自然而然形成，但要把一整套家族愿景及价值观代代传承下去，就需要一个科学合理的机制。陈凯臣和陈凯旋借鉴了大量成功传承的国际化企业有关家族治理的相关设计，同时参考了国内企业如方太、李锦记的家族治理方法，于2007年推动完成了《陈氏家族规约》，到2016年已更新至第五版，为陈氏家族治理实现了“有法可依”。

陈氏家族的治理机构，主要包括家族传承委员会和家族委员会。委员会成员每三年进行一次选举，并规定着严谨的投票机制、晋升机制。家族成员不仅要对公司述职、讲工作得失，还要对家族述职。此外，家族还设置了“家庭贡献奖”、“自我牺牲奖” 等奖励，鼓励各种顾全大局、照顾家人在内的行为。家族会议每个月召开一次，在会议上家族成员不仅仅是谈公司业务，也谈家族如何治理，家族下一代怎样培养与教育。通过家族会议这个平台，家族一代和二代在公司经营理念与家族治理观念上存在的分歧都可以公开地得到讨论和沟通，有效解决了家族成员之间的矛盾和问题。

【传承笔记】

● 在大多数情况下，家族企业是财富家族最重要的财富来源。家族关系嵌入企业治理，是家族企业的重要特征。一定意义上讲，家族关系的治理及其与家族企业治理的融合，成为决定家族企业能否基业长青的关键因素。立白陈氏家族的成功传承，在于其抓住了传承的最核心的要素，即接班人培养与家族关系治理，并体现出鲜明的制度化特征。

● 有没有接班人选，有没有接班意愿，有没有接班能力，成为接班难的集中体现。因此，提前做好接班人培养规划十分必要。立白8位家族二代成员从小便接受要“早接班、肯接班、会接班”的理念，依据个人专长与企业战略需求，从基层员工做起，最终全部进入家族企业担任关键岗位，助力集团内形成板块化分工。同时，这种分工模式避免了家族内部权力冲突，使二代成员在不同领域积累权威，形成“集体接班”的协同效应。

● 随着家族企业乃至整个家族权杖的移交，家族企业将会从创一代的权威信任机制过渡到规则信任机制。家族关系的治理也要从家长权威治理向规则治理转变。因此，实现家族关系正式的契约治理，对家族公司的治理与传承尤其重要。立白陈氏家族在二代即进入“堂表同治”，这个考验是严峻的，可以说还是他们正在面临的考验。

● “陈氏家族规约”和家族委员会，从制度和组织两个方面建立了科学的家族治理体系，将家族长个人权威转化为家族的制度权威，在与家族企业治理融合的过程中，最大限度发挥家族关系的利他效应，避免因家族成员的扩大而产生的代理问题，解决了“如何持续接、如何接得稳”的问题，为实现家族愿景与企业目标的融合提供基础要素，为实现企业成长与家族成就的统一提供有力支撑，在代际传承中向着“百年立白”的目标前进。这种二代集体成功接班的经验，值得参考与借鉴。