徐福记家族传承故事

糖甜万家，玉玺不缘归日角

旧梦依稀，锦帆应是到天涯

之所以联想到李商隐的咏史诗并引来作为本篇的题目，是因为2025年3月，雀巢中国宣布完成对徐福记40%股份的收购。而早在2011年，雀巢曾斥资17亿美元收购了徐福记60%的股权，这也意味着此次收购完成后，徐福记将成为外资企业雀巢旗下的全资子公司。这家成立30年的糖果帝国彻底断开了与徐氏家族的股权纽带。

香甜万家的“糖果大王”

1992年，在台湾做糖果生意的徐氏四兄弟徐镨、徐乘、徐沆与徐梗回乡探亲。他们察觉到大陆糖果市场的商机，在东莞投资建厂，成立徐福记。最初，他们做糖果贴牌出口国外的生意，随着国内经济的腾飞，他们意识到国内也需要有自己的糖果品牌。于是，1994年，徐福记正式诞生，“福”也是源自祖籍福建。最初，徐福记的生意不温不火。后来老二徐乘注意到，每逢春节是糖果的销售旺季，于是推出“新年糖”，将春节和糖果牢牢绑在了一起，营造了浓浓的年味主题。这一策略直击消费者的内心，徐福记一炮而红。1997年，徐福记创新地采用散装统一定价策略，以实惠的价格和丰富的口味迅速占领市场，在糖果行业站稳脚跟。1998年，徐福记跃居中国糖果市场销量第一。2006年，徐福记在新加坡上市，市值突破20亿美元。2007年，徐福记在国内已经拥有88家销售分公司，超过13500个终端销售点。“北有康师傅，南有徐福记”，徐福记成为中国家喻户晓的“糖果大王”，一时风头无两。

但2010年之后，虽然徐福记仍然保持糖果行业第一的地位，但市场竞争相当激烈，除了本土品牌以外，外资品牌如德芙、士力架、雀巢、阿尔卑斯糖等，纷纷进入中国市场，凭借先进的技术、丰富的产品线和强大的品牌影响力，不断蚕食徐福记的市场份额。而徐福记在产品创新能力和市场拓展能力上短板凸显，已没有了往日的增长势头。

雀巢觅食，股票退市

在内忧外困的环境下，最终，徐福记选择引入外资，以17亿美元向雀巢出让了60%股权。交易完成后，徐福记从新加坡证券交易所退市，徐氏家族持有40%的股份，继续参与公司运营。

起初，徐福记与雀巢的强强联合带来了双赢的好局面。雀巢为徐福记带来了大量的资金和研发技术；徐福记庞大的线下销售网络体系也为雀巢打开中国市场带来了强大助力。2013年，徐福记销售额突破60亿元，为雀巢中国至少贡献了20%以上的营业收入。

但徐福记却面临着新的挑战。2015年之后，在世卫组织“全民减糖”的号召下，全球糖果市场首次出现负增长。中国糖果市场的规模在达到900亿元的顶峰后就开始一路下滑。行业整体收缩的背景下，消费者对糖果的品质、功能和健康属性有了更高要求，而徐福记的产品创新也未能及时跟上步伐。另外，电商的迅猛崛起改变了消费者的购物习惯，传统线下渠道优势被逐渐瓦解。但徐福记对新兴消费场景和渠道的适应能力不足，直到2018年才开通线上销售，已被市场甩在身后。徐福记的年销量开始不断萎缩，一度在雀巢的财报中不再单独展示。

瘦死的骆驼比马大。尽管年轻消费者对“新年糖”的认知度下降，但徐福记的“国民品牌”属性具有不可替代性。在雀巢的带领下，徐福记加快转型升级。2024年，徐福记营收突破70亿元，散装糖果市占率保持35%，并拓展至休闲零食领域。在这次全资控股的收购中，雀巢在收购公告中表示，希望通过徐福记的既有优势，特别是其强大的分销网络，来发展中国的零食和糖果业务。根据官网显示，徐福记在全国拥有8大分部、58个大区、超过3500家经销商，服务超过200万家终端门店，从都市到乡村，强大的销售网络覆盖全国。这为雀巢提供了下沉市场的渗透能力。一个愿卖，一个愿买，股权交易顺利达成。而从长远的视角来看，徐福记的渠道网络是否能与雀巢形成互补，让徐福记焕发第二春？这个问题只能静待时间给出答案。只不过，无论结果如何，都已然跟徐氏家族没有关系了。

徐福记为什么没守住

徐福记在创立之初，采用的是徐家四兄弟“股权均分”模式。这种架构模式看似是一片和谐，实则蕴含着巨大潜在风险，它很容易让企业缺乏明确的决策主导者，导致股东相互观望，决策效率低下，在新产品研发、商机把握上达不成一致意见。此外，均分股权也容易忽视个人的实际贡献和价值，导致个人付出与收益不对等，为矛盾冲突埋下隐患。2020年，徐沆就因股权分配争议起诉兄长，揭开了家族的裂痕的序幕。

在二代接班人方面，没有一个徐氏家族的二代成员愿意且能驾驭家族企业的经营管理。进入二十一世纪，徐氏家族也曾积极准备过企业传承，安排二代成员进入企业历练，为二代接班铺路。2000年代初徐镨之子徐靖和徐乘之子徐浩从美国大学毕业后，返回徐福记，担任董事长特别助理‌，一位负责对外关系，一位则专攻市场营销。徐氏家族亦有多名二代成员在徐福记工作。徐乘虽对子侄的进步和努力认可，但是觉得他们仍不足以在未来能够胜任接班的责任，更加难以让徐福记成为百年品牌。因此，第二代成员多集中于执行层岗位，未进入战略决策层，最终接班战略连续性中断。徐乘因此改变了想法，曾称：“未来徐福记没有徐家人也可以，只要品牌永续。”为了打造百年老店，退而求其次，徐氏家族放弃家族企业的‌控股权，选择引入外资。

在2011年雀巢第一次收购徐福记股权后，虽然徐氏家族持有剩余40%股权，保留了经营权，但次年开始家族第一代就逐步退出了徐福记的核心管理层。2012年，老二徐乘卸任了董事长一职，只保留总经理一职，老四徐梗退出了董事职位。2015年7月，徐乘卸任了徐福记总经理，至此，一代创始人已经退出徐福记的核心管理层。由于徐氏家族第二代一直未明确接班，导致企业长期依赖职业经理人。同时，徐福记内部也没有自己培养出来的颇具忠诚与能力的经理人，造成2015年后徐福记频繁更换CEO，战略执行始终缺乏连续性。

徐氏家族在家族治理体系的建立上也存在很多不足，他们没有明确的“家族宪法”，也没有建立有效的沟通协调平台，导致家族成员间缺乏统一决策机制和纠纷解决机制。2000年总部搬迁时，就因缺乏议事规则，引发兄弟内讧，老三徐沆甚至带领团队出走，给企业带来了巨大损失。最终，徐氏家族通过两次股权交易，从徐福记中完全脱身出来，依赖雀巢为徐福记的品牌续命。

其实，换一个角度来想，这也未尝不是徐氏家族的明智选择，当家族事业后继无人，企业发展面临瓶颈时，通过出售企业将股权转化为金融资产进行传承，不也变得容易了吗？

徐福记还是那个徐福记，只是它飞入了雀巢。

【传承笔记】

● 通过两次股权交易，徐氏家族最终告别了徐福记的舞台。徐福记的30年历程，是一部中国家族企业在时代浪潮中跌宕起伏的缩影，也是千千万万家族企业面临的传承困境的缩影。

● 股权架构是公司治理的核心，也是代际传承的依存。对家族公司而言不论是初创期，还是成长期、成熟期，不论是封闭性公司还是公众公司，股权控制权都是家族企业的命脉。而科学的股权架构设计是需要量身打造与动态调整的。徐家兄弟的“股权均分”模式存在隐患，导致企业缺乏明确决策主导者，决策效率低下，甚至公司僵局的形成。

● 徐氏家族未能建立科学的接班人人才培养体系和长远传承规划，成员的培育不能与家族企业的人才梯队建设相匹配，二代接班人接班能力与意愿不足，导致接班战略中断，徐福记后继无人的局面，令人扼腕叹息。徐福记的故事终章，不仅是一个品牌归属的更迭，更是一堂关于家族财富传承的公开课。

● 徐福记是一个带有浓郁传统文化的品牌，徐氏家族没有下大功夫打造其家族文化，也缺乏制度化决策与沟通平台。其实像这样的品牌及其影响力，是非常适宜提炼家风、家训及家族愿景的，试想一下，如果能像李锦记家族一样致力于打造一套正式的家族契约治理机制，制订出徐家的“家族宪法”，或许徐福记将是另一番景象。